客戶背景
某大型園區服務運營公司位于國內一線城市,目前園區共100余萬平米,員工1000余人,在不斷開發過程建設中,園區引入時尚消費、精品運動體驗、休閑娛樂等多種業態,旨在發展成為具有以一線國際化水平的大型綜合服務園區。經過數年不斷努力,目前園區已經具備了較大知名度,成為該城市的新地標,并承擔了某大型國際化體育賽事,逐步發展為國際化的大型綜合園區。
在前期的建設過程中,該公司定位以管理工業遺存建筑為主,同時接納了較多的老員工,在后續發展中,逐步確立了大型國際化園區的定位,建立了多種業態,包括物業服務、場地管理、酒店服務、設備維護、綠化、文化旅游等,開展了全面的運營改革。公司戰略從原先的設施建筑管理轉變為建立對外開放的大型多功能園區,面向國內外提供國際化服務。在轉型過程中,由于以往的管理基礎不足、收納了較多的老員工、干部員工以往是生產出身、國有企業固有機制限制等,導致對新定位的支持不足,轉型工作進展緩慢。為了順利保障某大型國際化體育賽事的舉行,該公司決定借助專業第三方力量,全方位開展管理改革,從多個角度出發進行優化支持轉型發展,首先從定崗定編工作入手,為各項管理工作奠定基礎。經過多輪選擇,該公司選擇了常年從事組織管理和人力資源咨詢的專業公司九合顧問作為合作單位。
咨詢方式在項目合作方式上,九合顧問提供了項目制、顧問制、指導制等模式,每種方式有相應的工作側重以及成本不同。經過前期溝通,了解到本公司的管理基礎不足、需要開展的定崗定編體量較大,因此建議采取項目制的方式開展合作。從項目制合作的角度出發,項目組首先開展了前期的訪談調研與文件分析,了解到本公司由于自身特點以及前期的管理基礎不足,在開展定崗定編方面存在如下特點:
1、多業態發展情況下,無法建立統一的標準。目前公司存在對外物業管理、對內的物業服務、酒店運營、餐飲、文化旅游、車輛租賃、能源維護、綠化等多種業態,且各業態內部服務對象不同、設置目的不同,無法建立統一的標準的進行套用。
2、公司存在歷史遺留問題,無法單純借鑒外部行業標準。雖然在各個業態方面,都對外部做了對標和行業標準借鑒,但是由于本公司過去容納了較多的老員工,為了安置人員,采取了因人設崗、細化分工的方式,設置了較多的崗位和編制。同時,由于在用工人員的身份上存在歷史問題,有的員工是正式員工、有的是外包員工,在安排工作、建立標準時也無法一概而論。借鑒的外部標準并不能直接套用。
3、為了支持未來發展,需要建立過渡的標準和未來的可量化標準。從長期角度出發,本公司預計將在未來幾年中快速發展,引入人才,如果僅僅對目前的實際情況進行了解,確定短期的人數,無法支持未來。而由于公司的業態較多、人數較多,開展調研和了解需要大量的工作投入,也無法每年都開展調研,因此需要建立量化的標準作為支持。
咨詢解決方案經過與各單位領導溝通、調研現場情況,項目組分析本次項目需要核心解決的是以上三個方面的問題,并與公司領導達成共識。
1、根據各類業態的實際特點,項目組針對各業態建立了不同的定崗定編工作方法。從定崗定編角度出發,考慮到本公司目前的多個業態有各自的實際特點,項目組提出如下幾個方式,針對不同業態和崗位特點開展定崗定編工作:
(1)行業標準法行業標準是很多企業通過多年積累的數據經過處理后得到的標準。本公司要從內部運行轉型向對外開放,借鑒行業的標準進行定崗定編是較為直接的方式。針對一些基礎性崗位、執行性崗位,如對外經營的酒店、餐廳等,可以采取該方式。
(2)外部標桿法本公司要走向國際化,對標大型國際化公司的各項定崗定編要素是較為直接的方式。選擇外部標桿企業,考慮好那些企業與本企業的環境、戰略、流程甚至文化方面的差異性,充分考慮這些差異的基礎上,外部對標能夠提供指導意義。針對要走向市場化的崗位,能夠直接對標國際化某標桿單位的業態,可以采取本方式。例如在酒店方面可以直接對接五星級酒店標準。
(3)工作量分析法通過工作量分析來確定崗位編制,是較為準確、符合本單位實際情況的,但是同時也要求能夠準確地評估崗位的工作量。這一方式是針對服務特殊人群的崗位、與外部不同的業態、有自身特點的用人情況的崗位,項目組采取工作量評估的方式進行分析。在開展工作量分析時,一方面通過工作寫實,借助長期的觀察和高效記錄進行評估分析。在缺少記錄的情況下,可以通過關鍵數據的計算,關鍵數據作為一個崗位容易量化的核心工作,以此為基數進行核算,能確保準確性。
(4)預算控制法通過人工成本預算控制在崗人數。由于本公司部分業態具備項目組的形式,對于這類團隊,可以不限制具體某個崗位的具體人數,由部門負責人對業務目標和崗位設置和人數負責,在預算范圍內,自行決定崗位人數,但是人工成本會對接到項目組的收益中。對于對外經營、內部管理閉環的單位可以采取本方式。
(5)內部標桿法本公司內部在部分業態中會有類似的服務團隊和業務板塊,這些板塊之間有可對比性,通過分析相似崗位的工作情況,可以建立內部標桿的定崗定編標準,作為其他團隊的對標標準。對于重復設置的崗位和工作團隊,可以采取本方式。
2、針對存在特殊情況的崗位,項目組建立了定崗定編標準,采取了工作量分析的方式。對于存在歷史遺留問題、服務上級、服務重點項目的崗位和團隊、機關職能部門,項目組分別從定崗和定編兩個角度進行標準建設。
在定崗方面,項目組建立了崗位調整的原則:在定編方面,采取了工作量分析的方式,由于目前本公司各類崗位缺少日常記錄和實際寫實,項目組調研了關鍵工作事項,并進行了時間和頻次的統計,核對了標準工作用時,結合各單位填寫的實際工作情況,與標準用時進行對標,一方面發現人才短板,另一方面,可以對大家的工作形成要求,避免混日子的現象。
3、針對目前情況和未來發展,項目組建立了多個階段的定崗定編標準和結論參考。由于公司目前的實際情況需要盡快調整,考慮到幾年內公司的發展周期和不同階段,項目組針對不同情況下的人員編制調整進行了分析,建立了多個階段的定崗定編標準和結論。(1)在目前的過渡期,需要考慮實際人員情況和用工標準,在尊重歷史、保持大局穩定的前提下,適當放寬標準,并為后備人才提供成長空間。(2)經過1-2年的發展,公司各項管理基礎得以完善,對市場化的、關鍵的崗位通過人員競聘、工作評價等方式進行人員輪換,保障合格人才在崗的同時,精簡崗位和編制。對于服務重點工作、服務上級的崗位,保持特殊配置的方式。(3)在各項管理機制逐步成熟、人員能力得以發展,引入合格人才后,通過對標優秀國際化的標桿單位,以及長期管理中形成的標準細化,進一步調整崗位及編制情況,并與人員激勵形成聯動。